www.188betkr.com 讯目前，在球形氧化铝高导热粉体填料的全球市场中，日本电化株式会社的份额位居世界第一，而排在第二位的是我们国内的一家龙头企业，有数据显示两者2022年的市场份额差了8个百分点。仅看这一数据，两者的差距并不算大，而且看上去我们还有望在不久之后能够在这一高端粉体领域追赶上世界第一。
日本电化球状氧化铝的电子显微镜照片
然而，当我在日本电化的官网上，阅读它公示的《Denka报告书2023》之后发现，我们与世界第一的差距，可能是无法量化的，也就是不能通过市场份额、销售额、利润率、创立时间、专利数量、产能等等这类数据去判断两者之间的差距。
在《Denka报告书2023》一开始，它向我们传递的是由日本电化44名年轻员工与管理层在对预想的未来世界进行预测分析的基础上，经过反复多次讨论后诞生的“电化的愿景”。然后，由日本电化现任社长今井俊夫逐一阐释这一愿景中所包含的“核心价值观”、“企业宗旨”和“发展使命”。
看到这里，我们有很多人可能会疑惑这是不是太“虚”了？是不是又是一套给他们公司员工的“洗脑术”？毕竟现在无论国外国内大大小小的公司，对外宣传的公司网站或资料手册上，都少不了“价值观”、“使命”、“愿景”这套东西。但这里，很可能就是差距的“根源”！
今井俊夫在他的“社长致辞”一开头便明言：许多公司公布的愿景和使命都显得千篇一律，缺乏特色和差异，但是这并没有什么问题，就像原本比较重视本质的“爱”和“友谊”看上去就是大同小异。他认为，“一个愿景要想真正发挥作用，关键在于每一位员工是否能够把自己和愿景融合在一起，然后各自书写出属于自己的故事。”
就“每一位员工是否能够把自己和愿景融合在一起”这一课题，这份报告中还特别探讨了“场面话”和“真心话”的区别和联系这一直击本质的话题，并刊载了日本一位作家的特别经历：
经历一：作家去访问的一家丹麦企业，即使冷也不开暖气工作。这是因为开启暖气或制冷后，CO2排放量会一下子增加。这家公司的二氧化碳排放量会实时显示在食堂的墙上，所有员工都可以看到，并时刻意识到自己是否达到了公司设定的目标。当被问及“不冷吗”时，他们回答说：“如果冷，穿件毛衣就好了”。
经历二：作家拜访日本某工业废弃物处理公司，该公司提出了“消除世界上的垃圾概念”这一使命，发现公司的标语写着：“公司没有垃圾箱，请将所有垃圾带回家”。作家反思到，如果一家声称要消除世界上的垃圾概念的公司有垃圾桶，那就太奇怪了。
由此，该报告指出：“场面话”和“真心话”两者之间的联系，也就是“知行合一”，是愿景渗透的关键之一。众所周知，"知行合一"是我们中国明代著名哲学家王阳明提出的重要思想，它强调认识和实践的统一，认为知与行不可分割。日本企业的年度报告书的开篇，就在给我们灌输这种理念，到底是不是在“洗脑”？
另外一位更负盛名的、也是被我们国家先进陶瓷领域某大咖誉为“擅长洗脑”的稻盛和夫，更是极端推崇“知行合一”的理念。据说，稻盛和夫本人还是我们王阳明心学的领悟者和实践者，在他的经营实践中，特别强调并坚持“敬天爱人”的哲学，认为这是安身立命的基础，并且通过实践这一理念干出来几个世界500强企业。
既然，世界第一的球形氧化铝厂商愿意在他们的年度报告书里大讲特讲自己的价值观、使命、愿景，我们就抱着学习的态度跟随着了解一番。
日本电化的愿景的基础是它的核心价值观，包括“挑战”、“诚信”和“共鸣”三点。
关于“挑战”这一点，贯穿于日本电化的整个发展历程。109年前，也就是1915年，在第一次世界大战的动荡时期，由于粮食短缺，日本电化回应社会的呼吁，运用独特的前沿技术，以石灰氮肥生产为使命而诞生。起头就是一个巨大的挑战。
二战后，日本电化又陆续进军水泥、合成树脂、合成橡胶、树脂加工等领域，在上个世纪80年代又进入全新的电子材料和医药等领域。近些年，日本电化又开始生产用于治疗脑部肿瘤之一的恶性胶质瘤的药物，这不仅是日本首次，也是第二个在全球先进国家中被承认的“病毒制剂”。
延续了100多年的一家企业，从开头就具有的“挑战”精神也延续至今。
关于“诚信”这一核心价值，日本电化举了一个我不太能理解的例子。据他们的公开宣传，日本电化用于电动车锂离子电池的乙炔炭黑导电剂，市场份额也是世界第一。早在二战期间，由于石油短缺，以石油为原料的炭黑产品无法持续生产，日本电化转而开始生产乙炔炭黑作为替代品。
但是，随着战后石油的进口恢复，乙炔炭黑这一产品也失去了竞争力。后来他们发现了锰干电池的市场需求，可这一需求后来又再次减弱，于是他们又陆续开拓出电缆用特种导电材料混合剂等各式各样的新用途，最终成为现今大家所熟知的锂电池正极导电材料这个全球行业标准用途。
乙炔炭黑能有这样的发展成绩，电化社长今井俊夫归结为日本电化在不同时期始终恪守对客户的需求“真诚态度，诚实对应”的理念。针对这一点，我们可能就会感到不解：某个时期、某个热点应用市场不选择乙炔炭黑这种产品了，它失去了竞争力，那我们为什么不去研发生产那些更有竞争力的产品呢？像其它种类的炭黑或者碳纳米管、石墨烯这类前沿新材料呢？
只要他能生产出这种具备特别性能的材料，这种材料就一定有其用武之地，就一定能最好地满足这个世界上一部分客户的需求。我感觉日本电化更像是有这样一种执念，不仅是忠于客户的需求，更像是忠于材料、忠于自己。
除了乙炔炭黑，今井俊夫还举了另外两种材料为例，就是日本电化的熔融二氧化硅和氮化硅这两种也是全球领先的材料，它们起初应用于钢铁厂的“耐火材料”，后来通过改进工艺精密控制提纯和粒径，现已拓展到电子密封材料和滚珠轴承等精密成型材料的应用。
当初用于钢铁厂时，附加值应该没多高，那我们为什么不砍掉这两个材料项目而转去研发生产利润率更高的材料呢？如果那时砍掉，也就没有现今的世界第一的锂电池用导电剂乙炔炭黑、电子封装用高端球形硅微粉……
第三大核心价值——“共鸣”，也是让我难以理解的。类似的日本企业“洗脑”文化中怎么会鼓吹“共鸣”这一价值观呢？今井俊夫一方面认为多样性是赋予组织竞争力的关键，需要以多样化的人才推动业务发展，另一方面认为实现多元化不可或缺的就是“共鸣”的概念；为了与不同背景的同事共事共创，大家需要相互理解和认同的共鸣能力；培养“共鸣”的能力，是增强组织竞争力的重要基础；“共鸣”能力也是营造“团队成员互相关爱安全安心的工作环境”的必要元素。
以上，“挑战”、“诚信”、“共鸣”三大核心价值观构成了日本电化愿景的基础。接下来，今井俊夫又阐释了日本电化的“企业宗旨”——“以专业姿态，用化学力量改变世界”。他特别强调了这是公司的“存在意义”和“指南针”。
今井俊夫解释道：企业在开展业务时，所追求的贡献不仅仅局限于财务层面的销售和利润。要确保企业持续发展，我们需要更多的“意义赋予”。“改变世界”是一个抽象且广泛的表达，但无论你身在何职，都应该问问自己这项工作“是否在让世界变得更美好”，每个人对这个问题所给出的答案都非常重要。
难以想象，当今世界这家多种材料处于技术和市场领先地位的企业，在谈论工作的“意义”到底有多重要，而且这“意义”还直接指向“世界”、“人类”。如果说，这也是一种“洗脑”，那成千上万的日本人愿意接受认同这种“洗脑”的意义到底是什么呢？我们与之对比，显露出的会是我们的“独立之精神，自由之思想”吗？
今井俊夫说，“改变世界”这一企业宗旨是日本电化所有员工都在思考的问题，反映了年轻员工的心声。公司一直在追寻对社会有用的业务和产品，但必须是有意义的。他认为，每个现场员工以及领导能否与一起工作的同事，对工作的意义产生共鸣，这是真正的挑战和难题。
企业宗旨中的第二个关键词——“专业姿态”，今井俊夫解释说是在“某项工作上做得最出色的人”：“做得最出色”就是“在当前岗位上发挥最好的自己”。在这里他特别引用了美国畅销书《基业长青》一书的作者吉姆·柯林斯（他认为伟大的公司都有超越利润的共同价值观和强烈的企业文化）的一句名言：“创造力是我们每个人与生俱来的能力”。他坚信，只要公司每个人都在自己的岗位上努力“做到最好”，就一定能成为“以专业姿态改变世界的人”。
“专业姿态”、“做到最好”、“改变世界”……这不仅仅是日本的个别企业家和个别企业的梦想宣言，更像是民族文化的体现。稻盛和夫也曾多次反复说过这样的话，“只要经营者持续付出‘不亚于任何人的努力’，公司定能成为自己都难以想象的伟大企业，作为经营者的人生也会更加充实美好。”
在我们的周围，在我们的环境之下，大学教授、学生还有企业基层员工大概率会感受到这是一种“洗脑”的气息，而企业经营者大概率连说都不好意思说出这样的口号……
虽然以上谈的好似是个人的观察、感受和观点，但愿我的观点是错误的、不符合实际的，但愿我们中国也有一家材料企业真以这样的“挑战”、“诚信”、“共鸣”为价值精神、真以自己的专业技能企图“改变世界”、“造福人类”，但愿我们也有一家能够输出价值观文化的伟大企业……
所以，被“卡脖子”的到底是那些材料、技术、装备，还是另有其他呢？是被先进国家给卡住脖子，还是被其他的什么给卡住脖子了呢？www.188betkr.com 读者安振华在思索，会不会是我们的思想被自己“卡脖子”了呢？为什么日本众多企业吸收并践行了我们中国的哲学思想，成为了全球领先的材料企业？我们的企业家群体吸收的是什么思想？输出的是什么文化？还是只是输出了汽车、电池和太阳能板这些“物”？
在京瓷的官网上，其创始人稻盛和夫留下了这样的一句话：“没有什么比人的思想更强大。京瓷之所以发展到今天，是因为它建立在人类思想的基础上。”我们企业的发展又是建立在什么基础上的呢？
如果说“人的思想更强大”，那这思想必然首先就涉及人对“人自身”的认识，而这认识又投射到人对“物”的认识。毕竟，人需求的最终层次只能是意义、超越、希望、爱……这些主题，而不可能仅仅停留在“物”的生存层次。
在阐释完核心价值观、企业宗旨后，今井俊夫又带我们来到日本电化愿景的顶端——“发展使命”：在2030年到来之前，提升人财队伍和经营价值，专注打造兼具专长化、契合大趋势和可持续发展三要素的业务价值。在“人财价值创造”方面，其目标是成为一个员工在日本电化工作可以切实感受到成长、并成就“最好的自己”的公司，这跟此前提到的“工作意义”一脉相承。
在日本电化企业愿景的结构中，最底层的是核心价值观，然后是企业宗旨这些根本性的东西，最后才来到人事制度以及与KPI指标关联的业务价值。也就是从思想理念开始再到人事制度、经营业务的次序。向下扎根，才能向上结果。
乍一看，这一愿景其实与日本大多数公司甚或我们中国部分公司的愿景并无太大区别。出现这样的现象，今井俊夫认为这恰恰表明了这一类愿景的正确，是真正人的需要，正如“爱”是一种真理。他的意思是，宣扬“爱”本没有问题，但重要的是如何将制定的愿景与公司和每一位员工联系起来。
其实，这跟稻盛和夫最早提出的思想理念都是一致的，就是要公司每一个人对“生而为人，何为正确”有共通的体认。
最后，我问AI它对我这篇文章有什么意见，AI回复我两点：一、偏主观；二、无建设性意见。我再问它：我们中国有哪些伟大的材料公司？它回答：中建材、中铝、中石化、中石油、中电科、中船重工、中航科工、中核、中车……
我又问它：什么是伟大？
它回答我：伟大往往与超出常规的规模相关……
（www.188betkr.com 编辑整理/平安）
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